Si diriges una empresa con un equipo de crecimiento o marketing de producto, este año habrás notado algo raro: producen mucho más y los resultados no se mueven en la misma proporción. Merece la pena entender por qué, porque la conclusión afecta a cómo está montado el equipo.
Lo que se ha abaratado y lo que no
El trabajo de un equipo de crecimiento se reparte, a grandes rasgos, en tres cosas: decidir qué probar, producir lo necesario para probarlo, y leer el resultado.
La parte de producir era históricamente la más cara en horas: las variantes del anuncio, los correos de la secuencia, la página de destino, el informe. Hoy eso se pide a un modelo y sale en minutos.
La parte de decidir qué probar no se ha abaratado ni un céntimo. Y la de leer el resultado se ha complicado, porque desde el fin de la cookie de terceros y el aviso de seguimiento de Apple la atribución es peor que hace cinco años.
Es decir: se ha vaciado el centro. Ha quedado un equipo que puede producir mil cosas, no sabe mucho mejor que antes cuáles hacer y mide peor.
El síntoma que se ve en el comité
El síntoma típico es una presentación con muchos experimentos y pocas decisiones. Cuarenta pruebas ejecutadas, treinta y ocho «no concluyentes».
No es falta de rigor. Es que cuando producir es gratis, la tentación es probar de todo, y probar de todo con una medición débil produce ruido. El coste de un experimento ya no es el coste de montarlo: es el coste de haber ocupado una ventana de tráfico con una pregunta que no importaba.
Qué hay que cambiar
Menos experimentos y más grandes
Si la medición es peor, hacen falta efectos mayores para verlos. Cuatro apuestas grandes al trimestre dan más información que cuarenta pequeñas, sencillamente porque las pequeñas ya no se distinguen del ruido.
Un perfil que antes era opcional
El cuello de botella se ha movido a quien sabe formular la pregunta. Ese perfil se parece más a un analista con criterio de negocio que a un especialista en canales, y cuesta más de encontrar que hace tres años, no menos.
Alguien que pueda tocar el producto
Y aquí está lo que más cuesta en una organización: buena parte de las decisiones que hoy mueven la aguja no son campañas, son cambios en el producto o en la infraestructura. Si el equipo de crecimiento no tiene capacidad de tocar eso, su trabajo termina en una recomendación que entra en una cola de desarrollo y sale seis meses después.
Cómo medirlo sin engañarse
Con la atribución rota, la salida no es buscar una herramienta que la arregle, porque no existe. Es cambiar el tipo de evidencia:
- Pruebas geográficas. Encender y apagar por regiones y comparar. Es tosco y funciona.
- Grupos de retención. Un porcentaje pequeño de usuarios sin tocar, como control permanente.
- Modelos de mezcla. Volvieron, y esta vez se sostienen sin datos personales.
Las tres tienen algo en común: miden a nivel agregado en vez de perseguir a la persona. Es menos preciso y es lo que hay.
La pregunta para la próxima revisión
Cuando el equipo presente los resultados del trimestre, la pregunta útil no es cuántos experimentos han hecho. Es esta: de todo lo que habéis aprendido, ¿qué habéis podido cambiar de verdad?
Si la respuesta es poco, el problema no está en el equipo ni en las herramientas. Está en la distancia entre quien aprende y quien puede tocar.